虚拟实战六 | 直播项目助理们面试全程及问题回答

Q1：如果在实战参与过程中，因个人原因无法进行参与，且无法找到替补。怎么办？

1、在生产现场针对这种情况，有人员柔性化管理的方法，具体来说就是轮岗，让一个人具备多岗的能力。针对此次项目管理人员可以在日常沟通中识别人员的潜在能力并予以记录，培养后备力量。

2、同生产现场有岗位操作书，详细介绍了岗位的操作要素，确保新人可以以最快的速度胜任该岗位。针对此次项目，可以加强或细化流程及管理文件的指导作用支持新人迅速上任。

3、最坏情况删减该人的项目内容，缩减项目范围。

Q2：制作实物的预算金额，如何管理。

1、要求各成员对自己负责部分进行运算评估，汇总成整体的成本基准并对其进行评估确定，然后将其纳入项目主体计划，按时间节点控制，评估及纠差。

2、预算公开透明化，开支记录准确（财务不懂，但是起码要符合审计要求）

Q3：成员长时间无法得到反馈，该怎么办？

1、了解该成员的根本原因，采取对应措施，尽最大努力帮其归队。

2、若确实无法改变其现状，更换团队成员。

Q1：如果在实战参与过程中，因个人原因无法进行参与，且无法找到替补，你会怎么办？

1.发动群里的资源，看是否有人有意愿参与进来。

2.和小组成员商量，征求大家同意看是否愿意大家一起将空缺人员工作共同承担。

3.如果以上行不通，自己会接受空缺人员的工作。

Q2：制作实物的预算金额，如何管理。

1.召集项目成员，告知项目现有预算，请各个成员自己提供各自所需要的费用，根据各成员反馈的金额按阶段划分做出整个项目预算

2.再与各个成员沟通一下他们的关键费用清单，在项目预算中标记关键费用项目，每个阶段前评估，阶段后核算，如有超预算现象则优先选用关键费用项目输出。

Q3：项目成员长时间没有反馈，你会怎么办？

项目初期开始对项目成员要有初步的了解，首先想一想我开始对这个人的认知，她/他是一个怎样的人，通过对这个人的了解，我会依次进行以下活动：

1.微信了解该项目成员是否因为最近工作内容过多而没有及时反馈或者有其他比较特殊的情况导致无法反馈。

2.如需要电话沟通，可以电话了解项目成员的想法，是否有其他考虑或者其他安排而无法进行项目工作而不好开口。

如果是因为工作压力大事情多，我会先和项目成员沟通，这是一个团队工作，首先要有的就是集体荣誉感和责任感，看是否能通过沟通解决。

如果是不可抗力因素，我可以代为和领导沟通协调，是否尊重他人的想法换一个更合适的人选。

3.如果不是以上两种情况，单纯的联系不上，我会咨询项目组其他成员是不是有人联系过她/他并且会和领导沟通这件事。

4.如果所有人都联系不上，是不是要考虑报警了。

Q1：

1、 项目开始前通过微信群和贴吧组建资源池，即便中途有人退出后可以随时有backup顶上。

2、 积极同当事人进行有效沟通，搞清楚中途退出的原因。

如果是主观原因，如实战项目压力大，时间忙不过来等，可以通过鼓励当事人或者项目小组成员open talk的方式排除负面情绪，积极引导，重新评估workload等方式解决。如果条件允许（如在一个城市）可以一起吃个饭喝点酒调节下。项目过程中人的情绪难免有起落，项目团队也会经历塔克曼模型的五个阶段，在每个阶段要及时做好引导、支持、参与、委任等管理工作。

如果是不可抗力等客观原因，可以跟当事人沟通尽量多留一段时间等找到backup后再离开。

3、 如果以上措施均失效，要跟项目成员开会共同讨论项目下一步的行动。对项目资源重新评估，将退出人的工作合理分配。把当事人1000元的保证金作为招募backup的奖金，以便快速找到符合要求的人。

Q2：

1、在项目进展过程中这笔预算主要会用在，物料、测试、委外制造、咨询四个方面。

2、项目开始前跟项目成员开会确定这四个方面的费用比例；项目执行过程中每笔支出都有从PR→PO→GR的完整审批流程并且做到实物流、信息流、现金流的统一。

3、如果某一部分的费用超出预算比例或者有大额费用支出，需召集项目成员决策。

Q3：

1、首先要有项目成员充分的联系方式（电话、微信、邮箱）以及项目成员提供紧急联系人的联系方式。

2、明确输出物的时间节点，提前一天沟通了解进展情况。

3、建立惩罚机制。比如出现一次，在项目会上给大家唱歌、讲笑话或者给项目成员买奶茶或咖啡（外卖）。

问题一和问题三，团队成员提出放弃或无反馈这类问题在项目前期的风险分析时会由团队共同评估期风险严重度，发生频率，以及控制水平，我相信那时会有较为妥善的应急措施，在此我只能提出我对处理此类问题的一些想法。

首先，我会想办法降低这种事情发生的概率，大哥这边已经提出了缴纳押金这样的想法，我觉得这是一种不错的方法。

之后如果有人提出放弃，我会尽力与对方沟通，了解放弃的原因，如果团队能够解决解决问题，那么我会协调团队尽力去解决问题，力求留下核心成员。

项目前期我会发展核心团队的外围成员，如果核心人员无法挽留，我会及时补充替补人员。

如果真如题中所说，核心人员放弃，暂时没有替补，那么我会在核心成员中推举代理人员代理相关工作，此外，项目助理以及项目经理要学习相关知识，协助代理处理相关工作。同时我也会积极寻找替代人员。

在此基础上，团队前期团队应当制定人员离职流程文件，制作交接文件检查表，确保交接无遗漏。我也会做好每一次的会议记录，及时整理分类各类输出文件报告，以便于代理人员以及之后的替补人员尽快接替工作。

Q2：制作实物的预算金额，如何管理？

项目过程中，会由专业的成员结合大哥给出的成本限制作出生产预算，我会结合生产预算来管理这笔资金：

1.根据产品的试制计划与项目投入资金制定合理的项目预算与储备

2.定期进行挣值计算，了解试生产支出与试生产进度的关系。结合范围，进度，成本综合考虑剩余工作量与剩余资金的比对关系

3.对试生产进行里程碑管理，每一阶段超出预算的资金申请需要走变更流程，由团队成员评审决定是否同意变更

Q3：项目成员长时间没有反馈，你会怎么办？

项目成员长时间没有反馈首先我会与其沟通没有反馈的的原因，协调团队成员或外围成员协助其解决问题。如果成员无反馈原因是能力不足，我会为其搜集相关的学习资料供其学习，甚至联系大哥开直播课指导我们解决问题。如果是个人原因，长期无法反馈，我会考虑增加团队成员。

Q1：如果在实战参与过程中，核心团队成员因各种原因无法继续参与项目，且短时间内无法找到替补，你会怎么办？

A1:先第一时间汇报给大哥，并给出自己的处理方案，具体解决过程如下：

一、对于交付物较简单的情况下：

1.首先确认其他核心成员是否有意愿进行短暂的替补

2.其次，自己可以进行短暂替补。

二、对于交付物较复杂、专业性较强的情况下：

1.首先可以寻找自己现实工作中的资源，自己现在工作中的产品涉及机、电、软、控、液等方面，不管是拼交情还是请吃饭亦或是有偿，都会考虑（由此产生的费用可自费）。自己的首要目标是先让项目继续下去。

2.其次，若还是没有合适人选，自己可以进行相关知识的学习，尽自己最大的努力来完成交付的质量和进度。

三、与此同时，自己会同步进行紧急招募工作

1. 首先在微信群、myth2000贴吧或者某些大学贴吧、专业论坛等地方寻找自愿参与者或有偿参与者

2.其次在网站上进行兼职招聘

题外话：此问题是实战五遇到的典型问题，必须足够重视。项目成员中，扩展成员也是很重要的一部分，而且，所有项目成员报名的信息需要及时做好统计工作以备后患。

Q2：制作实物的预算金额，如何管理。

A2:

1.首先确定项目经理所负责的第一版project plan、project budget及CPP的正确性，及以后每次阶段评审后，这三者应该是越来越准确了。对于project budget的变化，其原则是，在项目开始的时候，允许project budget的余量可为50%左右，随着项目的推进，余量可以缩小到25%左右，直至最后的10%左右。尤其是当详细阶段完成后，其project budget应该是准确的。

报价时需寻找三家供应商进行报价，综合考虑成本、质量、交期等因素后，确定价格。而后，自己会进行一个简单的核价确认。

2. 自己会根据project plan、project budget及CPP，建立一个开发费用账目。其账目表头内容：项目阶段、项目任务、项目计划日期、项目实绩日期、预算金额、实际发生费用金额、办理人、备注等等。

3. 基于以上前提，当项目成员在某时因任务需要某些资金时，自己会先确定其时间和任务是否符合project plan，而后，确定所需的资金是否符合project budget中相应的预算金额。若完全符合，则给与资金。若当project plan没有该任务，或者时间偏差超过7天（自己预估的），或者所需的资金与project budget相差10%（自己预估的）以上时，将不给此笔资金。特殊情况时，项目成员可做出书面性的说明，经大哥特批后可得到资金。

4.每次成本评审后或者有重要支出项目时，及时进行公示账目，并及时向大哥汇报资金情况。

Q3：项目成员长时间没有反馈，你会怎么办？

A3:

1.项目开始前，提前制定好项目规则：

比如，三次不参加会议的，六次会议迟到20分钟以上的，联系三次没有反馈的，三次交付物交付时间晚于两天的，等等情况，按照规则都将移除项目组。

2.若能联系上该项目成员，需沟通确认其真实状况，若有困难之处，及时帮助解决，并尽量说服其继续进行项目，但需要求其保质保量完成。

3.若该成员已确定退出或者无法联系上该项目成员，则需找好相应的替补人员后，在贴吧或者微信群进行人员变更公示，并做好人员变更记录，修改相关文件等。

4.以上信息也会第一时间反馈给项目经理和大哥。

Q1：如果在实战参与过程中，核心成员因个人原因无法进行参与，且无法找到替补，你会怎么办？

A1: 首先这个问题在各个企业都会出现，在实际项目中，会有很多方案来降低这种风险对项目的影响，也可以暂时找其他成员担任，但是虚拟实战不具备这些条件。这时候就需要从几个方面来降低核心成员撤出的风险和影响。

- 事前预防

在选择核心成员的时候要了解清楚成员参与项目的动机，比如说想要学习新的知识，以及如何应用知识，那么在项目中就需要提供他这样的机会；还要事先说清楚需要核心成员提供的时间，参与程度。最好做一些简单的产品，如果产品过于复杂，对成员的要求就会不断提高，也会造成核心成员的离开；另外，每个职能块的核心成员最好有两个及以上共同参与，且拓展成员也要共同完成每一个步骤

- 尽早发现

罗马不是一天建成的，也不是一天倒下的；任何人员的离开都不是没有征兆的，作为助理/项目经理需要保持和成员的密切联系，及早发现这些征兆并做好准备；诚然，在这种跨地域，非合同式的团队中，需要助理/项目经理有强大的沟通能力、软技能

- 事后补救

如果说核心成员确实离开了，项目应当按照既定计划推进，缺失的职位可以由拓展成员替补，如果拓展成员能力足够的话。如果拓展成员不能担任，助理/项目经理需要有能力担任任何核心岗位，或者通过其他任何方式完成其工作交付物，直到招任新的核心成员。

但是如果同时有多个岗位的核心成员离开，那可能就不是个人原因了，不在该问题讨论范围内

Q2：制作实物的预算金额，如何管理。

A2：项目中的资源不仅仅是资金，还包括人力资源，时间资源，这些资源都是项目成功的关键因素，都需要严格管理。

- 合理和有计划地使用资源，在项目规划时，做好初步预算规划。随着项目推进，在每个项目节点需要审核前一阶段的使用状况以及下一阶段的预算更新；想要预算准确，就需要项目计划尽可能细致，以及成员对NPD过程中涉及的物料、资源有准确的评价。

- 做好资金的使用标准和追溯，包括使用目的，发票等，便于团队进行评估；

- 项目的P&L需要及时更新，评估要尽可能的准确，每个节点都需要审查该表；

- 储备一部分资金作为风险资金，用于应对项目中不可预测风险的发生

Q3：项目成员长时间没有反馈，你会怎么办？

A3: 项目中的沟通管理是非常重要的内容，合格的项目经理/助理会全程时刻盯着项目进度，不会出现项目成员长时间没反馈怎么办的问题。

- 项目计划要合理，计划不是自己一个人订完的，项目经理需要和核心成员共同约定项目进度。在需要某一个项目成员反馈/交付之前，项目经理就需要跟进并及时更新。

- 如果约定时间，成员没有及时反馈/交付，项目经理需要及时了解原因，并制定应对方案。不可能等到长时间没反馈再来补救的。

1.如果短期无法找到替补的话需要由项目成员决定谁来进行兼任，同时协调外部资源进行指导，必要时需要外部人员直接参与项目。

2，实行预算上会制度，低于某个金额可以特批，一旦高于某个金额需要先进行预算申请然后上会审批，完成后才能放款。

3，项目成员在五天没有反馈的话需要进行更换人员的准备，八天仍没有反馈则直接进行更换人员。

Q1：如果在实战参与过程中，核心团队成员因各种原因无法继续参与项目，且短时间内无法找到替补，你会怎么办？
【预防中】
1. 实战开始之前，和过程中，增加核心成员之间的粘度+围观成员的粘度。可以不断的培养备胎。
——让观众更多的参与进来；
——讲课的方式+翻转课堂的方式
——及时更新项目进度+遇到的问题在贴吧，充分利用“群策”
2. 实战过程中，尽量合理的安排时间/任务，不让任何人在短时间内聚集高工作量。
3. 定期跟核心成员1对1沟通，扩大团队的公开象限，增加信任，对于未来工作也有预判。
4. 增加仪式感，每个成员参与进来，都要发表宣言/承诺：（想学到什么，）
【执行中】
1. 备胎启用计划（已培养的候选备胎，或让无法参加的人推荐备胎等）
2. 任务拆解，分摊，让成员（包括围观人）领任务形式
3. （下下策）自己上呗

Q2：制作实物的预算金额，如何管理。
【原则】公开透明，定期更新公示
Design——有限元分析——A-sample（制作/3D打印）——Pre-production
充分发挥大家的资源等

Q3：项目成员长时间没有反馈，你会怎么办？
这点，就要像小Q学习了。
1. 先要到大家的联系方式，包括手机号，作为紧急联系时使用；
2. 定期保持沟通，就算没有任务，也不能是失联状态；
3. 快到截止的时候，提前问候进度如何，是否有遇到问题。
4. 核心成员，每周至少两次的小结/感悟。确保在线。

Q1：

如果项目核心成员有人无法继续下去，而且暂时没有办法补齐人头，怎么办？
此问题可以分解为两个部分：
1.如何制定‘核心成员突然离职风险’的应对方案？
2.如何直面‘核心成员的离职请求’？
问题1
首先，从项目组层面来说：我们需要建立人才储备库，以应对掌握核心技术人员的流失。
其次：
一.我们需要对核心业务建立‘A/B’双负责人机制。A做为主负责人，B做为副负责人，当其中一人离开时，另一人可以通过交接，迅速弥补空缺，然后再从外部或内部调用合适的资源来补齐‘A/B’双负责人。
二.我们应保证项目任务的透明度。可以让组内更多的人全面了解项目，当有一部分人‘全知全能’之后，自然也就无需担心核心人员的离职问题了。
三.我们应保证项目的流程化、标准化。在流程化和标准化的项目管理下，对各个环节已经做了相应的资料留档、要点注释、应急预案等。
四.我们应该建立一个以责任、尊重、公正、诚实为核心价值观的团队。
问题2
当面对核心成员的离职时。
首先，我们可以尝试从申请奖励提升、成员绩效考核提升等正向激励的方式进行挽留。
其次，我们还可以从反向激励，比如预交押金方面，按贡献率扣除。
最后，我们可以从约束条件面对这个问题，比如提出申请后，需要有一定的交接期等。

Q2：
实物项目，有预算，金额不知道，如何管理这笔钱？
两种经费预测方法：根据实际研发流程确定的工程法、按研制工作进行分类的分项法。
对每个项进行经费预算，调整比例。
然后对各阶段、各部件、各系统经费情况细分，后期按此标准进行控制。

Q3：
如果项目成员长时间（没有第一时间）没有反馈或者没有有用信息给你，该如何做？
首先在开会布置任务时，要定量、适量、定时；
其次在项目开始前确定激励机制；
第三找出没有出结果的真因；
最后做出预警，此成员是否要退出，提前预备替补成员。

问题一：

作为项目助理，首先我会按照项目开始定的考核规则，对要退出的核心成员进行考核，并在项目组内部宣贯该项目开展的重要性；其次，由于短期内无法找到合适的成员，我会根据该成员在项目中充当的角色和职位属性，在项目组内部，招募能负责项目本职工作的同时，又有能力完成缺失核心成员的工作的项目成员，并在其负责期间，给予项目助理权限范围内的激励。期间，我会通过相应的渠道招募有能力负责该角色的项目成员，如果有合适的，可以考虑作为该项目的候补。

问题二：

1.首先项目金额以及相应的收支明细公开，透明，做好详细记录.
2.做好费用使用规则，比如小于200元合理支出，使用人提供相应的发票和购物明细即可，大于500元，需要内部主要成员开会决策该笔费用使用的必要性，投票决定是否需要投入；3.项目开展主要的费用包括设计费，手板费，模具费，材料费，根据项目组内部讨论，对项目费用列出一个详细的费用预算，以项目开展的阶段，对费用使用情况进行检讨。

问题三：

如果项目成员长时间没有反馈，我及时将该问题反馈给项目经理，提示项目风险，同时，我会和该项目成员沟通，明确项目成员未反馈的原因，并及时给予力所能及的协助。