史蒂文喵专栏 | 浅谈需求管理在精益六西格玛设计项目中的应用

2020-08-13
摘要:阐述需求管理在精益六西格玛设计项目中的实际运用,以及在整个研发体系中与其他相应环节的衔接,分析其典型常见的问题症结,提出解决途径和具体实施方法,并分析质量功能展开这个项目管理工具的应用方式。
关键词:项目管理;需求管理;精益六西格玛设计;质量功能展开



引言


自六西格玛的管理理念诞生到今天,已经历了几十年的发展和演变。随着精益六西格玛的不断深化和推动,现在越来越多的企业使用精益六西格玛(L DFSS) 的体系来指导项目的执行, 其中面向设计的精益六西格玛是最受欢迎的方式之一。

LDFSS设计项目与普通的研发项目相比,更强调项目产品的特征指标, LDFSS会针对客户所关心的指标进行设计并加以控制,那么客户关心的关键指标是怎么得来的,这些指标又是如何贯穿于整个项目执行过程中的,本文对此着重描述了LDFSS设计项目中需求管理的方式方法及重要工具,并分享了笔者在制造业客户需求管理中使用LDFSS方法指导项目过程的长期工作经验和一些体会心得,其中的案例都是源自实际工作,希望通过这些经验的分享,展示需求管理给项目执行运作所带来的帮助。

1. 传统质量管理和现代质量管理的比较


传统质量管理,往往是停留在纸面上的,即完全根据产品规范的要求,进行设计,画图样,最后产品线上也照此去检验。在整个项目执行过程中都靠严格执行产品规范来保证产品质量。因此在传统的质量管理方法中,很少有人对产品规范的合理性和符合性提出质疑。

然而,目前客户频繁变更其产品需求,需求明或朝令夕改的现象比比皆是,所以一味追求固定的产品规范难以适应当前需求管理的要求。此外,企业本身不会轻易放松对质量的要求,这使得过高的质量成本大大增加了企业的负担。所以现代质量管理从简单的产品物理性能的检验已转换成了满足客户的实际需求。其重点是要把客户的满意度放在首位,关注产品的适用性和使用性能。也就是客户要什么,就提供什么,拒绝镀金,拒绝提供项目范围之外的功能和特性需求。这是一个巨大的思想转变,因为在以往的实务中,大量实例表明,过度的质量管理投入在了客户不需要的地方,或者根本就是误解了客户的原始需求。所以在目前的制造业中,新项目的选择和执行是与客户的需求管理息息相关的,这也是符合现代质量管理需求的。

2. 客户需求的收集、筛选以及记录


从客户满意的角度来说,必须要知道客户关心的是什么。如果有明确的需求目标,例如竞标合同等,那是最佳的选择。但在奉行客户是上帝的今天,往往要明确取得客户的需求并不是一件容易的事。很多客户,其实自身也不清楚需求是什么,或者很难描述清楚自己的需求。


目前在LDFSS项目中,会普遍采用客户之声(VOC) 这样的工具。VOC现已被很多项目所接受, 但VOC的应用很特别,因为它没有固定的形式。


很多VOC使用者或早或晚都会遇到这么一个问题,那就是到底什么是VOC。目前有一些使用者依然拘泥于形式, 认为VOC就是一种固定格式的文件,其实这是一种误解。事实上,凡是完整记录客户需求的东西都是VOC,比如与客户会谈的会议记录、电话录音、电子邮件,甚至便条,都可以成为VOC。


但林林总总的VOC对于严格的文件控制系统来说,将会是一场灾难。而且为了确保客户的需求能够及时更新, 不同格式的VOC在进行版本控制的时候也会变得异常困难。


在需求管理中,通常要对需求进行项目语言转换, 而对VOC需求的转换就形成了一个新的文件格式, 这种文件很好地满足了对VOC有固定格式需求的项目,但并没有统一的名称,在各个项目中的称呼不尽相同,多数情况下被称之为产品需求文件。


产品需求文件的诞生有两大好处:


(1) VOC往往是凌乱的, 统一格式后的文件可以将产品的特性描述得更加具体,而且可以进行比较和存档。


(2)从调查问卷或者头脑风暴之类的群体反馈,可以通过产品需求文件,进行整理、分类,理清脉络。


综上,产品需求文件可以方便存档和进行版本控制,满足项目对于产品需求文件的追踪和控制。重要的是该文件可以进入审批程序。产品经理、项目经理和其他重要的利益相关者,甚至包括客户都可以对其审批和备注。经过项目主要利益相关者审批后的产品需求文件都可以作为项目或者产品的主要目标和工作对象。


经过这样整理批复过的客户需求文件,就不再是原始的、杂乱无章的口头语言了,而是经过简单的需求翻译,可以更方便、更容易地被企业内部的项目人员阅读和理解,甚至分解成更具体的项目语言或者指标。

3. 客户需求的转化和具体化


产品需求文件通常只描述客户关心的基本要求,其一般内容是空泛的,甚至是没有定性的,客户所关心的特征指标,LDFSS设计项目的设计、控制的特征都还没有具体显现出来。


需要找到一套方法论以及一个核心工具来将空泛的客户需求转换成具体的特征参数,其核心工具就是质量功能展开(QFD) 。


QFD是目前LDFSS项目管理体系中跨度最大,涉及功能模块最多的工具,几乎涉及了与研发运营相关的所有部门。前文之所以一直在强调产品需求文件的重要性,正是因为产品需求文件是QFD的重要输入来源之一, 甚至在很多实际应用中, 直接把产品需求文件作为了QFD第1版的原始需求。


QFD是一个需求管理持续改善的重要工具。其基础模块有七个,常见的模块多达十三个,在个别公司里,经过定制后模块会更多。无论是哪个版本的QFD, 其基本的功能, 即客户需求与功能选择的比较矩阵都是存在的。


典型的QFD一般分成四大版本,这里为了方便,将其分为QFD1.0,QFD2.0,QFD3.0和QFD 4.0。


(1)当QFD1.0中把客户的原始需求作为输入源之后,产品管理和项目管理团队会针对其需求提出相应的功能需求。这就是项目上第一次真正意义的需求变换,或者称作项目翻译。项目部门会把客户的原始需求分解成适用于项目的语言、标准,甚至转换成一些初级的指标。同时,项目的核心团队通过打分系统,可以与竞争对手的产品或者其他可比较产品,包括以前的老产品,进行相对客观的评定,然后根据评分的高低来鉴别筛选需要的功能。


作为强有力的对比分析工具,QFD把竞争对手,还有市场需求都纳入了比较的范围,这为实际的产品需求分解提供了很好的参照。便于使用者直观地了解别人的优势和劣势,同时参照自身的能力进行对比排序选择。(注:在做这些比较的时候,可能会遇到无法进行参照比较的问题,但由于这种分析本身就是主观的定性定量分析,受使用者自己能力的影响较大,故不应过于计较其准确性。)


(2)QFD 2.0和QFD 3.0分别是对QFD 1. 0的结果继续转化,这种转化是通过一个转置矩阵进行的。比如QFD 1.0的输出模块(功能选择)将成为QFD 2.0中的输入模块, QFD 2.0会将客户需求转化出来的功能转化成具体的设计细节;而QFD 2.0的输出模块(设计细节) 将成为QFD 3.0的输人模块(流程细节) , QFD 3.0会将流程细节转化成具体的工艺流程。这样的转置矩阵保证每次转化都是直接引用了之前版本的输出,从而使客户需求可以直接被传递到下一个工序之中。


在不同的具体项目中,各个版本之间,可能还会有小的版本, 比如QFD 1.5可能是功能与设计细节预筛选等。而对于大型的产品,不仅有上层的QFD, 可能还会有下层子组件的QFD, 层层嵌套,从而达到功能分解、需求分解的作用。


QFD的分解不应过于细致, 因为大量的经验表明,QFD分解和转化是一个非常费时费力的过程,为了保证QFD高效地发挥作用,项目内部应该为QFD的分解指定相应的规则,具体分解到哪一层,取决于产品的复杂程度。一般不推荐短期项目(六个月以下的项目)进行QFD的多层分解


(3)QFD4.0是一个独立的模块,在很多项目中没有归入QFD前面系列分档中,因为 QFD4.0往往是以其他形态出现的。目前该阶段的QFD文件属于百家争鸣的阶段,各项目内部的称呼方式不尽相同,比较常见的有质量控制计划(Contr01 Plan)、工艺控制计划、点检表、质量检查表等。真正起到产品质量监控作用,或者进行改善的正是这些文件。

以典型的质量控制计划为例,之前客户所罗列的各种需求,通过QFD的层层转化,已经变成了具体的设计细节、过程指标、特征性能,最 后在控制计划中,作为主要控制对象一一对应,进行生产制造环节的质量控制。只有完成这些质量文件之后,整个需求转化过程才算完整。

4. 需求管理与其他重要项目管理工具间的关系

通常当客户需求文件诞生,并且被项目利益相关者认可之后,就会转入到产品概念设计研发阶段。在此阶段,有很多著名的工具,例如失效模型与影响分析(FMEA),因果矩阵(C&E)等。


现代质量管理理念已经明确了客户需求是最重要的输入,那么客户需求管理体系不仅仅为项目的质量管理提供了一个标准,同时还为其他各大工具提供了很好的输入。

这里梳理一下整个需求管理的过程以及与其他工具之间的关系,见图1。


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图1

从图1中可以清晰地看到各个文件之间的联系,也可以看到需求是如何从客户那里的最原始状态进行转化的。

更重要的是,在目前项目管理和执行的过程中,都强调团队协作的重要性。比较典型的协作文件包含上面的FMEA,QFD等。尤其是QFD,其不同版本对应的责任功能块都不一样,从收集原始需求的产品管理团队,到负责产品设计的发团队,再到负责工艺规划的生产技术团队,再到产品质量相关的质量保证团队。整条链路的职责传递非常明确,这需要一个高效率、高配合的项目核心团队来共同完成。

文件的诞生,基本就已经为产品整体的质量奠定了框架。之后就可以使用各种质量工具对各个已经量化的特征指标进行测量并且改善。

5. 需求管理过程中的典型问题和对策


产品经过了设计验证阶段,并通过新产品导人(NPI) 等流程进入了产品试生产或者小批量生产的时候,不要忘记回过头去看一下最初的产品需求文件。最后的质量检查表都是根据产品需求文件制定的,应确保客户需求在层层转化的过程中不会发生重大偏移。

之所以要进行需求校验,这其中包含了三个方面的问题:

(1) 客户需求文件是从VOC直接转换而来的,从产品的早期概念设计,到中期的详细设计、试验验证,后期的试生产,经过各个部门的不断解释和转化,到后期的产品规范其实往往是一个不断被加工的产物,其内容很可能与客户最初的意愿相去甚远,导致最后的产品规格很可能与最初的客户需求发生了偏差。

(2) 在设计过程中,需求文件很可能没有很好地被执行。设计部门在攻克各种难题的时候,难免会出于本位思考,做出一些对自己有利的推断。比如说,某个客户指定需要使用某种材料,但设计师由于技术难题无法做到,又凭经验认为不使用这种材料也可行,便更换了原材料,这样就主观地变更了客户需求。

(3) 在现代项目管理过程中,强调的是客户要什么,就给什么,而不提倡,甚至不允许额外提供不必要的性能、附件、功能和服务。额外的那些客户没有提出的功能,称之为“镀金”,这往往是项目管理者为了讨好客户而增加的功能。事实上,这些东西很可能是客户不需要的,甚至会起到负面作用。这些都会改变产品最后的规范。

也就是说,如果客户需求文件,被很好地执行,那么它就应该和产品规范完全一致。出现不一致的情况基本都是项目执行过程中的人为因素导致的。但人总是会犯错的,所以客户的需求文件在项目内部经过那么多次的转化过程之后,与最初的要求发生变化是很常见的,这种现象也被称为需求的范围潜变。

要尽可能减少范围潜变带来的负面影响,可以直接用客户需求文件作为检验、纠偏的工具,因为只有客户的需求文件才是最准确的。所谓的纠偏工具并没有统一的说法和固定的格式,比较典型的做法是直接把客户原始需求拿出来进行对比。但由于客户需求经过层层转化,在未定义的前提下,直接使用之前某个版本的需求或者最初始需求进行对比纠偏,会使工作异常困难。

比较好的方法是在项目创建之初,在做项目计划的时候,就明确定义产品功能的验收标准,而且这个标准是具体的、可量化的,如果能根据公司的具体情况制成标准化的模板,比如功能检查表之类的,经过纠偏的检验,当确认功能与客户需求一致时,就认为产品是符合要求的。

6.   需求管理与持续改善


当产品进入量产阶段之后,及时进行经验教训总结是非常必要的。对于LDFSS设计项目来说,经验总结是时时刻刻都在进行的,在项目结尾的时候,这是一个必须要进行的环节。对制造业企业来说,客户往往并不是频繁流动的,每一次与客户的交流都是非常宝贵的经验,及时回顾,去了解客户、挖掘客户的潜在需求,是需求管理长期要解决的一个课题。

项目收尾时,不论项目是否成功,需求管理的历史资料都将成为项目组织后续发展及项目管理的重要组织资产和参考依据。

客户需求管理是一个循环的过程。在LDFSS体系中, 需求管理始终贯穿于整个项目的执行过程。一个好的需求管理是需要不断持续改善的,并以强大的执行力作为支撑。由于目前在制造业中,项目型架构的企业是远远少于功能型架构企业的,上面所说的经验教训总结往往会被忽视。比较好的方法是在功能型架构的企业中,由内部审计团队来进行项目质量的审计,同时进行经验教训的总结。

在项目结束之后,当项目成果转换成了常规运营产品的时候,客户需求依然是最重要的判定依据。由于生产随着时间的推移,产品的属性在生产活动运行一段时间之后,往往会出现一些偏差,这个时候回过头去,重新审查客户的需求,并将其作为衡量的唯一标准,就可以大幅度降低企业的负担。

结语


在需求管理的整个过程中,应尽可能减少客户变更需求的次数,尽量不折不扣地进行需求转换,并且严格执行,一切以客户满意为最高目标。


客户需求是目前项目管理的核心,也是贯穿整个L DFSS设计项目的主题。项目中面临的主要问题在于如何挖掘客户的真正需求,帮助客户确立他们的需求,分解明确具体的需求,翻译需求成为项目可识别的语言,转换需求成为产品的具体要求,按照原始需求进行产品检验,最终实现客户的需求。


希望本文的这些分享可以对人们更好地管理项目需求,提高项目执行质量有所帮助。

参考文献

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